Badania w zakresie elastyczności, rozpoczęte od 2004 roku, miały przede wszystkim na celu:

1. ustalenie czy polskie przedsiębiorstwa w ogóle są elastyczne i w ten sposób pośrednio czy mają potencjał do wykorzystywania okazji,
2. ustalenie skali rozwoju przedsiębiorstw poprzez okazje,
3. zidentyfikowanie rodzajów zasobów niezbędnych do wykorzystywania okazji.

Realizując pierwszy cel zaproponowano oryginalną metodę badania elastyczności przedsiębiorstw opartą na wielowymiarowej analizie porównawczej przy przyjęciu następujących szczegółowych kryteriach ocen (Krupski, 2005 d):

• innowacje produktowe,
• współpraca i partnerstwo,
• internacjonalizacja i dywersyfikacja działalności,
• decentralizacja decyzji/szybkość decyzji,
• obserwacja klientów i konkurentów,
• próby pozyskania nowych klientów, próby wejścia na nowe rynki,
• szkolenia, ogólna aktywność edukacyjna pracowników,
• dostęp do własnych lub obcych środków finansowych i innych.

Wykorzystując tę metodę zbadano elastyczność 180 firm (Krupski, 2005 c). Stwierdzono, że 51% to firmy średnio elastyczne, a 41% to firmy bardzo elastyczne.

Z badań wyraźnie nie wynika, że firmy mniejsze są bardziej elastyczne od większych, lub że jest odwrotnie. Stwierdzono jedynie, że w dużych firmach przypadki małej elastyczności w ogóle nie występują. Wśród czynników zmniejszających elastyczność firm jest jeden niezależny od wielkości przedsiębiorstw. Jest nim ograniczony dostęp do własnych lub obcych środków finansowych.

Drugi nurt badawczy dotyczył istoty i wagi okazji w rozwoju przedsiębiorstwa. Z jednej strony zdefiniowano okazję w kategorii wartości oczekiwanej ( z użyciem prawdopodobieństwa ). Zaproponowano określoną strukturę cyklu życia okazji ( Krupski, 2005 b ). Z drugiej strony zbadano w jakiej skali okazja decyduje o kierunkach rozwoju firm. Zbadano 155 średnich, małych i mikro- firm. W 83 firmach ( 54 % ) stwierdzono, że o ich rozwoju zadecydował przypadek o charakterze okazji. W wyniku badań wyodrębniono 10 rodzajów okazji. (Krupski, 2005 a):

• wyjątkowo tani, nie zaplanowany zakup środka produkcji, placu, lokalu, itp.,
• niespodziewane oferty współpracy ze strony dużej, znanej firmy,
• wykorzystanie różnych środków pomocowych funduszy UE,
• nowe, sprzyjające rozwiązania systemowe,
• wykup upadającego, lokalnego konkurenta,
• wycofanie się z rynku lokalnego konkurenta i przejęcie jego klientów,
• pozyskanie nowego inwestora, połączenie firm,
• usuwanie awarii,
• niespodziewane wygranie przetargu,
• nieprzewidziany wzrost zapotrzebowania ze strony otoczenia dalszego.

W badaniach określono również skutki rozwojowe wyżej wymienionych okazji dla badanych przedsiębiorstw w postaci:

• istotnego wzrostu sprzedaży w ramach dotychczasowej działalności,
• dywersyfikacji koncentrycznej,
• dywersyfikacji konglomeratowej,
• całkowicie nowej domeny ( produkt i rynek ) z jednoczesna likwidacją dotychczasowej działalności.

Wnioski z badań są następujące: O rozwoju w co drugiej małej lub średniej firmie decyduje przypadek. Firmy wykorzystują nadarzające się różne okazje, by powiększyć sprzedaż w ramach dotychczasowej działalności oraz wejść na nowe rynki. Podejmują również ryzyko wprowadzania nowych domen, czasami nie mających żadnego związku z dotychczasową działalnością. Większość okazji związana jest z nie planowanym zakupem środków produkcji, placów, lokali, budynków po atrakcyjnej, niskiej cenie. Ponad połowa stwierdzonych przypadków prowadzi do uruchomienia nowej działalności bez jakiegokolwiek związku z dotychczasowym profilem firmy. Z pozostałymi rodzajami okazji wiąże się wzrost sprzedaży w ramach dotychczasowej działalności na tych samych lub nowych rynkach, albo wprowadzenie pokrewnych domen.

Kolejnym nurtem badawczym stała się problematyka zasobów organizacji w podwójnym kontekście. Po pierwsze w kontekście elastyczności organizacji egzemplifikowanej jej potencjałem w zakresie wykorzystywania okazji. Po drugie w kontekście barney’owskich cech zasobów, na których powinno się budować strategie organizacji. Celami tych badań było więc:

• identyfikowanie tych rodzajów zasobów, które mają decydujący wpływ na wykorzystywanie okazji,
• określenie cech poszczególnych rodzajów zasobów z punktu widzenia ich oryginalności i typowania tych rodzajów zasobów, które będąc podstawą przewagi konkurencyjnej, będą trzonem strategii firmy.

Zbadano 151 firm dużych, średnich, małych i mikro. Przedmiotem badań były następujące zasoby, co do których istniało podejrzenie, że mogą być przynajmniej względnie oryginalne w przedsiębiorstwach w skali swych sektorów (Krupski, 2006 a):

• wiedza (wsparta zbiorami informacji w formie tradycyjnej i/lub elektronicznej), umiejętności i talenty pracowników (specjalistyczne, elitarne, oryginalne),
• podstawy i zachowania pracownicze (lojalność, dyspozycyjność, kreatywność), motywacje i inne elementy kultury organizacyjnej,
• relacje z otoczeniem uprzywilejowane, sformalizowane (koncesje, certyfikaty, wynikające z umów uprzywilejowanie),
• relacje z otoczeniem uprzywilejowane, nie sformalizowane (wynikające z kontaktów osobistych, zaufania i lojalności, koneksji, itp.),
• technologie branżowe (np. posiadane patenty, kosztochłonne high technology lub wartościowe ze względu na tradycje),
• technologie informatyczne (autorskie, kosztochłonne oprogramowanie) wspomagające technologie branżowe i procesy informacyjno-decyzyjne,
• własne lub będące do dyspozycji zasoby naturalne (oryginalność właściwości fizyko-chemicznych),
• lokalizacja (miejsce produkcji, świadczenia usług, sprzedaży, oryginalne historyczne budynki, itp.),
• image firmy (znaki handlowe, historia, reputacja),
• źródła finansowania,
• rutyny, rozwiązania wewnątrzorganizacyjne (procesy, struktury).

W zakresie ważności zasobów w wykorzystywaniu okazji, ankietowani typowali po trzy ze zbioru jedenastu badanych zasobów. Uzyskane wyniki interpretowano z uwzględnieniem wielkości badanych firm (Krupski, 2006 b). Generalnie, jako najważniejsze dla wykorzystywania okazji najczęściej typowano : relacje z otoczeniem uprzywilejowane, niesformalizowane (107 wskazań), wiedzę, umiejętności i talenty pracowników (81 wskazań) oraz technologie informatyczne (63 wskazania). Relacje z otoczeniem uprzywilejowane, niesformalizowane wybierano w ogóle jako najważniejszy zasób (kontekst elastyczności, wykorzystywania okazji), niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa. Wiedzę typowali przede wszystkim przedstawiciele dużych, średnich i małych firm (ale nie mikro). Dla firm mikro najważniejszym zasobem w opisywanym kontekście jest lokalizacja. Małe i średnie firmy, wśród trzech najważniejszych zasobów dla wykorzystywania okazji, wymieniają technologie informatyczne.

Badania w zakresie oryginalności zasobów (kontekst strategiczny) przedstawiono w : (Krupski, 2006 b).

Generalnie można stwierdzić, że w wielu firmach (ok. 50%) występują wartościowe, rzadkie, a nawet trudnokopiowalne zasoby, które jak głosi teoria, mogą być podstawą do budowy krótkofalowej lub nawet długofalowej strategii przewagi konkurencyjnej. Interesujące jest to, że najwięcej firm deklaruje, że ich aktualna pozycja na rynku zależy od najbardziej wartościowego zasobu, jakim są niesformalizowane relacje z różnymi podmiotami otoczenia. Również bardzo ważnym czynnikiem przewagi konkurencyjnej są postawy i zachowania pracownicze.

Wyniki badań istotności okazji w rozwoju współczesnych przedsiębiorstw, publikowane w literaturze przedmiotu oraz własne eksploracje w tym zakresie prowadzą do następujących wniosków:

1. Narastająca turbulencja i niepewność otoczenia powoduje, że długofalowe plany dotyczące produktów i rynków tracą na znaczeniu jako determinanty rozwoju organizacji,
2. W coraz większym zakresie o kierunkach rozwoju przedsiębiorstw decydują wykorzystywane okazje.
3. Teoria i praktyka zarządzania, w tym zarządzania strategicznego, powinna uwzględniać możliwości planowania swoistej infrastruktury (obejmującej przede wszystkim zasoby i kompetencje), umożliwiającej wykorzystywanie okazji. Plan tej infrastruktury powinien być treścią strategii współczesnej organizacji.

Szerzej na temat metod prezentowanych badań i uzyskanych wyników:

1. R. Krupski (a) Planowany czy nie planowany rozwój małych firm. Co z teorią zarządzania strategicznego, Przegląd Organizacji 3/2005
2. R. Krupski (b) (red.) Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005
3. R. Krupski (c) Elastyczność polskich przedsiębiorstw, Przegląd Organizacji 11/2005
4. R. Krupski (d)
5. Metody badania elastyczności przedsiębiorstwa
[w:] Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – celowość, skuteczność, efektywność (red. H. Jagoda, J. Lichtarski), PN AE Nr 1104, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2005
6. R. Krupski (a), Strategiczność zasobów, Przegląd Organizacji 9/2006
7. R. Krupski (b), Badania nad oryginalnością zasobów przedsiębiorstwa, [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w organizacji – ewolucja czy rewolucja (red. J. Skalik), PN AE Nr 1141, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2006
8. R. Krupski, Redefiniowanie strategii organizacji, Przegląd Organizacji, 3/2007

Rafał Krupski 2008 Wszelkie prawa zastrzeżone
Projekt i wykonanie: DTP Service s.c.